Las personas primero: la cultura del trabajo híbrido con Mario Niederhauser (remolacha)

Como consultor en beetroot, Mario Niederhauser ayuda a desarrollar estrategias para el lugar de trabajo digital y garantiza que la tríada formada por las personas y la cultura, la organización y los procesos, y la tecnología y las herramientas sea ideal. Como psicólogo laboral y organizacional, Mario se dedica principalmente al ámbito de las personas y la cultura.

1. ¿En qué estas trabajando y qué implica la gente y la cultura?

Como consultora y psicóloga laboral y organizacional, trabajo intensamente en los temas del New Work y la gestión del cambio. beetroot está en casa en la industria de las TI. Somos expertos en organización digital del trabajo y en consultoría estratégica de TI y llevamos años ocupándonos de las formas modernas de trabajo y de las tecnologías de la comunicación.

Lo complemento dedicándome a los factores más suaves de la digitalización y la gestión del cambio. Además de pronunciar discursos y conferencias magistrales sobre el New Work, también realizo talleres con empresas en los que desarrollamos soluciones personalizadas para lograr una oficina híbrida exitosa.

Como no tenemos un enfoque sectorial y nuestros clientes son muy heterogéneos y van desde pequeñas empresas, por ejemplo guarderías, hasta grandes organizaciones, por ejemplo la administración federal, estas soluciones pueden ser muy diferentes.

También escribo artículos en el blog sobre el Nuew Work, imparto seminarios web y me mantengo al día con una amplia investigación sobre los desarrollos del New Work en todo el mundo. Algunas regiones geográficas, como Australia o Nueva Zelanda, ya tienen una cierta ventaja de conocimientos porque llevan más tiempo trabajando con modelos de trabajo híbridos. Me gusta inspirarme en ello para asesorar mejor a nuestros clientes.

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2. ¿Cuáles son los retos para las personas y la cultura en el trabajo híbrido?

De hecho, hay varios retos en este sentido. Un gran reto para muchas empresas es combinar el mundo prepandémico con el enfoque totalmente remoto durante los últimos meses y tomar lo mejor de ambos mundos. Algunas todavía están intentando "volver a la normalidad".

Sin embargo, los meses de influencia de Corona han estado marcados por un intenso proceso de aprendizaje y me atrevo a decir que todos los empleados han mejorado enormemente sus competencias digitales. Por lo tanto, seríaun error volver al antiguo sistema hoy en día. En su lugar, debemos tratar de conciliar el viejo mundo de la oficina y la oficina en casa para crear una nueva normalidad.

Sin embargo, no existe una estrategia única para ello. Cada empresa y cada persona son únicas, por lo que se necesitan soluciones a medida. Por supuesto, no puede ser una lista de deseos para cada individuo, sino que la base debe ser un diálogo para averiguar qué tiene sentido para cada equipo o departamento. Las directivas dictatoriales sin voz y voto conducen inevitablemente a la resistencia.

A principios de junio se produjo un incidente con Apple al respecto: El CEO Tim Cook había anunciado en un memorando que todos los empleados tendrían que acudir a la oficina los lunes, martes y jueves a partir de septiembre. Y los empleados de Apple también sólo podrán trabajar a distancia los miércoles y viernes si lo aprueba su supervisor. Este requisito no sólo se encontró con el viento en contra de los empleados, sino que la respuesta de los medios de comunicación fue todo menos positiva. La resistencia era de esperar, sin embargo, cuando un mensaje de este tipo se decide desde arriba y ofrece tan poca flexibilidad. 

En concreto, esta estrategia entraña dos peligros: Por un lado, puede producirse una oleada de fluctuaciones si los empleados descontentos con la decisión no consiguen cambiarla. Tras un periodo de rebelión, empezarán a buscar otros empleadores que ofrezcan un mejor modelo de trabajo híbrido y abandonarán la empresa tarde o temprano.

Por otro lado, también existe el peligro de que los empleados descontentos no se atrevan a dar este salto y se queden, pero desmoralizados y desmotivados. Esto tiene un impacto negativo duradero en el ambiente de trabajo y, por tanto, también pone en peligro la productividad. La clave del éxito aquí, como tantas veces, es la comunicación. Sólo a través del diálogo se puede crear un modelo de trabajo híbrido que sea rentable para todos.

3. A menudo se permite a los trabajadores de cuello blanco realizar trabajos híbridos, pero no a los de cuello azul. ¿Cómo pueden las organizaciones hacer frente a esta situación?

Me gustaría responder a esta pregunta con una contrapregunta: ¿Los obreros necesitan realmente estar en el trabajo? Yo creo que sí, pero no siempre.

Hay trabajos que se pueden hacer a distancia. Estoy pensando en los jefes de sala de una residencia de ancianos, por ejemplo. Hay que atender a los pacientes in situ, eso está claro. Pero el horario de los turnos o la ordenación de la medicación también podrían planificarse desde otro lugar. El porcentaje de trabajo que puede hacerse a distancia puede ser pequeño. Pero, sobre todo para los obreros, que a menudo tienen un equilibrio entre la vida laboral y la personal, flexibilizar estas tareas no locales podría añadir mucho valor.

Esto también puede ayudar a garantizar que la brecha ya existente entre los trabajadores de cuello blanco y los de cuello azul no se amplíe. Se trata, por supuesto, de una idea muy revolucionaria. Pero, ¿quién habría pensado a principios de la década de 2020 que tantos de nosotros trabajaríamos en una oficina en casa durante un periodo de tiempo tan largo? Probablemente pocos, así que creo que podría ser posible para muchos más en ese sentido.

4. Tu ya tienes mucha experiencia con las empresas suizas que se dedican al trabajo híbrido. ¿Qué notas les pondrías?

Por supuesto, eso no es tan fácil de decir de forma generalizada con un grado escolar. Pero yo diría que las empresas y los empleados suizos son conscientes de que el trabajo híbrido es un modelo para el futuro. Sin embargo, de la concienciación a la vida laboral cotidiana aún queda un largo camino.

En las conversaciones con los clientes, observo que muchas empresas se preguntan cómo pueden hacer que sus empleados vuelvan a la oficina. Las necesidades subyacentes pueden ser diferentes, ya sea por la eliminación del requisito de la oficina en casa o por volver a verse en persona más a menudo, pero el objetivo fundamental es el mismo: introducir un modelo de trabajo híbrido.

Sin embargo, para muchos no está tan claro cómo sucede esto exactamente. Ahí es donde entramos nosotros, que ofrecemos ayuda en los ámbitos de la tecnología, la organización y la cultura adoptando una visión holística de las preguntas y los problemas de los clientes.

Gracias a mi trabajo, también he podido conocer empresas con grandes planteamientos. Por ejemplo, cuando se cambió el requisito de oficina en casa por una recomendación, un responsable de RRHH se tomó la molestia de saludar personalmente a todos los empleados que querían entrar en la oficina. Les dio la bienvenida a todos, les preguntó cómo estaban realmente y, por último, les pidió que tiraran a la basura todos los papeles que tenían en la mesa. Después de 18 meses sin utilizar estos documentos, no los utilizarán en el futuro. Creo que la idea es brillante. Al fin y al cabo, aparte de los documentos que hay que archivar, hay muy pocos papeles que sean imprescindibles. Esta limpieza es también un paso hacia la digitalización. Me gusta dar a conocer ideas como ésta y mostrar a las empresas cómo pueden abrir nuevos caminos y romper viejos esquemas.

Otro reto en el panorama empresarial suizo es que cada organización tiene una idea o visión diferente del trabajo híbrido, si es que ya la tiene. Éstas varían según el sector, el tamaño u otros factores. Al principio de la pandemia, esto era diferente porque el Consejo Federal era bastante específico sobre lo que había que hacer.

La aplicación no siempre fue fácil, pero de alguna manera se dio una línea clara. Hoy en día, las empresas tienen que definir por sí mismas su estado y su estrategia. Al principio, puede que solo piensen en el espacio de trabajo, su diseño, tamaño, el número de mesas de oficina, si siguen necesitando despachos individuales, cómo pueden ahorrar en gastos de alquiler o si tiene sentido un espacio de coworking.

Estas preguntas también son válidas, pero en mi opinión son el principio de una cadena de dominó. Quien derribe esta primera piedra debe esperar una reacción en cadena. Después de las preguntas sobre el lugar de trabajo vienen las preguntas sobre el modelo de tiempo de trabajo. La flexibilización no sólo se produce en términos de ubicación, sino también en términos de tiempo.

Los que hayan llegado hasta aquí podrán, por lo general, ocuparse de cuestiones relacionadas con los procesos y las herramientas de trabajo. En este punto, cabe señalar que el derecho laboral y la protección de los empleados no deben olvidarse en las consideraciones. Especialmente en un momento en el que la pandemia habrá pasado a un segundo plano, el modelo de trabajo híbrido desplegará, en mi opinión, todo su potencial.

5. ¿Qué consejo le darías a un director de un centro de trabajo que quiera crear un gran entorno laboral para las personas y la cultura?

• Pregunta a los empleados por sus necesidades y escucha sus respuestas. Algunas preguntas importantes pueden ser ¿Qué necesitas para trabajar? ¿Cómo puedo apoyarte y qué puedo ofrecerte? Pero también: ¿Qué puedo quitarte? ¿Qué complica innecesariamente tu trabajo? 
• Para crear un alto nivel de aceptación, asegúrese de que su modelo de trabajo híbrido está diseñado para satisfacer tanto las circunstancias individuales de tus empleados como las necesidades de tu empresa. 
• Los empleados suelen tener grandes ideas sobre cómo optimizar los procesos. Tal vez no se les pregunte al respecto con suficiente frecuencia o el tema se pierda en el día a día de la empresa. El momento actual de "reconstrucción" es una buena oportunidad para abordar estos temas.
• El rendimiento cuenta más que la presencia: Muchos empleados, especialmente los padres, se han dado cuenta de lo valioso que puede ser pasar más tiempo con la familia. Para ellos, puede seguir teniendo sentido pasar mucho tiempo en el despacho en casa, y desean ver crecer a sus hijos. 
• Crea valor real en la oficina: Cuando los empleados vuelvan al edificio de oficinas, no deben verse inmersos en el mismo mundo que antes de la pandemia. Los momentos que se han quedado en el camino en los últimos meses deben volver a vivirse. El tiempo con los compañeros, las charlas triviales, los encuentros interpersonales, las conversaciones entre puerta y puerta, que a menudo producen innovaciones apasionantes, deben permitirse e incluso forzarse de nuevo.
• No retires la confianza y la responsabilidad: Muchos empleados han encontrado más sentido a su trabajo gracias a una mayor autonomía. En el futuro, debemos seguir ofreciendo a los empleados flexibilidad para trabajar en los lugares y momentos en que sean más productivos.
• Una cultura de confianza en lugar de una cultura de presencia: Lo que cuenta no es cuánto tiempo estás presente, sino lo que consigues.

Gracias por la visión de tu trabajo, por los grandes aportes y por la reflexión, Mario.