La gestión de RRHH del futuro - Entrevista con Hermann Troger
5 de enero de 2022
24 de mayo de 2023
Hermann Troger es un reconocido experto en RRHH, autor y conferenciante de Tirol del Sur. Gracias a sus muchos años de experiencia en la alta dirección de grupos empresariales con presencia internacional y a sus amplios conocimientos en el campo de los RRHH, ahora ayuda a las empresas y a los responsables de RRHH a dominar una gran variedad de retos en este Nuevo Trabajo. Recientemente se ha publicado su último libro, "Human Resource Management in a Post COVID-19 World". Hablamos con el Sr. Troger sobre su libro y mucho más.
1. ¿Para quién es tu libro y cuándo comienza el futuro postcovídico?
Mi libro va dirigido a todo el mundo, pero especialmente a los profesionales que se dedican a la gestión de recursos humanos. Me adelanté bastante con el libro porque terminé de escribirlo en diciembre de 2020 y todos pensábamos que la pandemia habría terminado a mediados de 2021. Sin embargo, todas las afirmaciones y conclusiones siguen siendo válidas incluso ahora.
Concretamente, se trata del hecho de que vivimos en el llamado mundo VUCA. El mundo laboral actual lleva una década caracterizándose por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. La pandemia del Covid 19 no es más que un refuerzo, de hecho una potenciación, de este mundo VUCA.
Lo que antes importaba se convirtió en marginal, y lo que antes se creía imposible ahora se hace posible. Es lo que ocurrió, por ejemplo, con las oficinas en casa, que se convirtieron en algo habitual para muchos de nosotros. Todas las reuniones debían y podían celebrarse en línea. Este es un momento destructivo del proceso que define el mundo VUCA.
Sin embargo, esto no significa que las empresas estén practicando de repente el Nuevo Trabajo. Lo que ocurrió en 2021 fue al principio una reacción a una situación extrema. Más adelante se asentará una nueva "nueva normalidad". Muchos aspectos de este periodo Corona seguirán existiendo, y muchas cosas volverán a relativizarse (por ejemplo, la oficina en casa).
2. ¿Qué entiendes por "perspectiva en primera persona"?
Nos encontramos en un mundo laboral cada vez más individualizado. La atención se centra cada vez más en el empleado individual, en la persona individual. Las generaciones X, Y o Z son etiquetas cuyo significado es cada vez más reconocible. Básicamente, se trata de las expectativas de los individuos que, debido a los cambios de poder, son cada vez más capaces de hacer valer sus intereses en el mundo laboral.
Hace cinco años, un responsable de recursos humanos recibía unas 10 solicitudes para un puesto vacante. La respuesta habitual era: "Echaremos un vistazo a los demás candidatos y luego nos pondremos en contacto con usted". Hoy es exactamente lo contrario. Los responsables de RRHH preguntan con cautela cuándo pueden esperar que los solicitantes tomen una decisión.
La duración media de permanencia de los empleados en una empresa también está disminuyendo. Antes era de 7 - 8 años, pero ahora es de sólo 2 - 3 años. Si no reciben un aumento salarial, el empleado busca rápidamente otro empleador. Hemos pasado de un mundo de empleadores a un mundo de empleados. El individuo tiene mucho más peso y puede hacerse valer con más fuerza.
3. La Generación Z está despegando en el mundo laboral. Cómo pueden las empresas ser y seguir siendo atractivas para la Generación Z?
La Generación Z busca seguridad. Al principio, eso suena a contradicción, ya que la generación quiere, naturalmente, tener mucha diversión, dinero y tiempo libre simultáneamente. Pero todo esto se hace mejor sobre la base de una relación laboral permanente. A diferencia de la Generación Y, la próxima generación no quiere una mezcla entre vida privada y laboral, sino una separación clara: un trabajo clásico de 9 a 5. Tampoco necesitan una planificación profesional a largo plazo. Tampoco necesitan una planificación profesional a largo plazo, porque prefieren forjar sus propias carreras. Así que, además de seguridad, la Generación Z necesita sobre todo una cosa: libertad. Sin embargo, los estereotipos tampoco son muy útiles en este caso: Para que las empresas sean y sigan siendo atractivas, deben responder lo más individualmente posible a cada persona, tomarse en serio sus necesidades, averiguar sus intereses y promoverlos.
4. Tu libro también aborda el hecho de que el New Work no puede ni debe ser un tema exclusivo de los departamentos de RRHH. ¿Cómo pueden los responsables de RRHH asegurarse de que el New Work concierne a todos?
En primer lugar, el departamento de RR.HH. debe actuar como modelo, proporcionar métodos y herramientas y poner de relieve la evolución del mercado laboral. En todas las fases del proceso de gestión de RRHH, desde la contratación, el despliegue de personal, las discusiones salariales hasta la formación continua, los responsables de RRHH deben colaborar estrechamente con los supervisores de los empleados. En mi libro, también me refiero a esta interacción entre RRHH y los supervisores directos como la "relación hombro con hombro" que es esencial para una gestión eficaz de RRHH.
5. Como consultor, estás en contacto con muchas empresas. En concreto, ¿cuáles consideras que son los mayores retos que tienen que superar las empresas en New Work?
La mayor dificultad para los directivos hoy en día es dirigir desde la distancia, pero también encontrar el equilibrio adecuado entre delegar tareas y dar responsabilidades. Del mismo modo, es importante entrenar adecuadamente a los empleados para que disfruten convirtiéndose en sparrings y, al mismo tiempo, asuman la responsabilidad.
Otro reto es crear homogeneidad en un mundo laboral global y diversificado. Hoy en día, cada vez se exige y fomenta más la diversidad. Cuando los empleados proceden de áreas funcionales, culturas y grupos de edad diferentes, esto suele significar innovación y rendimiento. Por otra parte, es precisamente esta circunstancia la que dificulta la creación de homogeneidad y el desarrollo de una cultura corporativa común. La homogeneidad y el sentimiento de pertenencia son elementos importantes para retener a los empleados a largo plazo. Las empresas deben intentar crear esta homogeneidad a través de valores compartidos.
6. ¿Qué ejemplos positivos de gestión eficaz de los recursos humanos puedes nombrar espontáneamente?
Hay muchas. Por ejemplo, sé de una empresa que proporcionó a sus empleados 1.000 euros a cada uno al principio del trabajo a domicilio inducido por la corona para que equiparan individualmente su espacio de trabajo en casa. Cada empresa tiene que averiguar por sí misma qué puede hacer para motivar a su personal. Lo mejor es preguntar a los empleados qué les gusta o qué cambios habría que introducir. Por ejemplo, una buena pregunta sería ¿Qué tendríamos que hacer para que recomendaras nuestra empresa a un amigo? En otras palabras, el employer branding interno es la clave del éxito.
Muchas gracias por la entrevista, Sr. Troger. Si deseas leer más sobre la gestión de los recursos humanos del futuro, puedes encontrar el libro aquí.
